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----1998年，業(yè)務(wù)蒸蒸日上的深圳高時石材公司有了依靠一套ERP系統(tǒng)來支持企業(yè)運營的迫切需要。公司上下對此非常重視，各部門都被發(fā)動起來調(diào)查需求。經(jīng)過一段時間考察，高時石材選擇了國外某ERP軟件，代理并實施軟件的是國內(nèi)一家著名IT企業(yè)。據(jù)知情人士透露，當時，這個合同包括三個項目：購買ERP軟件9萬美元；購買系統(tǒng)需要的主機和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備5萬美元；IT實施服務(wù)70人次，每人次每天500美元。

----類似的引進ERP初衷頗具代表性。在海外工作18年，在國內(nèi)也呆了5年的普華永道運營和系統(tǒng)風險管理服務(wù)部中國區(qū)總負責人劉祖新感受很深：“國內(nèi)企業(yè)近年來發(fā)展太快，管理模式跟不上。所以，很多企業(yè)容易采取這樣的方式，希望借引進ERP來盡快改變管理和業(yè)務(wù)流程上的落后狀態(tài)。”

----在他看來，這種想法可以理解，但最應(yīng)該警惕。因為這種時候容易低估實施的風險。此外，一些出于攀比心理和競爭需要匆忙上馬ERP的企業(yè)，更易缺乏對ERP的透徹認識和準備。

----SAP上海分公司總經(jīng)理張雪峰也告訴記者，在國外，企業(yè)通過ERP系統(tǒng)來固化若干年形成的出色生產(chǎn)管理實踐。而在國內(nèi)，這個過程正好相反，很多企業(yè)希望短時間內(nèi)消化引進具有現(xiàn)代管理思想的ERP，這需要充分考慮實施的難度。

----顯然，ERP不是簡單的管理“電子化”，也不是為企業(yè)上一套輔助管理的計算機軟件系統(tǒng)，投入一定的資金，購買計算機硬件、應(yīng)用軟件和相應(yīng)的技術(shù)服務(wù)，就能確保系統(tǒng)正常運行，就能獲得應(yīng)有的效益。

----準備風險：你有“駕照”么

----入世以來，越來越多的國內(nèi)企業(yè)進入依靠ERP來提升企業(yè)競爭力的具體運作階段。但駛上ERP的“快車道”，考取管理規(guī)范的“駕照”，是最基本的資格。

----劉祖新說，普華永道最近遇到的客戶經(jīng)常是：準備上ERP，并已經(jīng)簽訂了購買ERP軟件的合同。但在普華永道的提醒下，才意識到企業(yè)的管理模式和業(yè)務(wù)流程還處在舊的不甚科學的階段。在這種情況下，企業(yè)做出的ERP規(guī)劃和選擇，其效果必定要大打折扣。如果要將這個任務(wù)轉(zhuǎn)到ERP實施過程中完成，則可能延長實施時間，并加大實施的風險，這也是許多ERP項目折戟沉沙的主要原因所在。

----一位業(yè)內(nèi)人士透露，在他了解的一些失敗項目中，因為企業(yè)管理不規(guī)范透明，導(dǎo)致需求不明確，使供應(yīng)商在具體實施中備受困擾，以至項目無法繼續(xù)下去。

----“不能全指望ERP來引進最好的管理模式和業(yè)務(wù)流程�！眲⒆嫘抡J為，企業(yè)上ERP最合適的步驟是：“應(yīng)該首先將企業(yè)管理體系和業(yè)務(wù)流程規(guī)范好，然后做出一個符合企業(yè)長遠發(fā)展目標的ERP系統(tǒng)需求分析，在這個基礎(chǔ)上選擇一個好的供應(yīng)商，再甄選合適軟件�！�

----“完整意義上的ERP需求分析不單指企業(yè)目前的需求�！眲⒆嫘聫娬{(diào)，“應(yīng)該包括企業(yè)現(xiàn)有的、應(yīng)該有的和未來發(fā)展需要有的一切需求。”這樣充分的需求分析，企業(yè)只有在規(guī)范了管理和流程后，自己或借助咨詢伙伴的力量才能做出。

----合同風險：雞棚和狐貍的命題

----高時石材公司的ERP項目實施了1年半，兩次上線均告失敗，最基本的原料庫存都無法實現(xiàn)，生成的報表也中英文混雜，根本無法閱讀，只好被無奈地擱置一邊，寄予的期望和企業(yè)上下投入的無數(shù)心力付諸東流。

----“那時我們經(jīng)常加班加點工作，有時在國外出差的公司老總也經(jīng)常為了項目飛回來開會。” 高時石材公司IT部門負責人痛惜所付出的努力。

----2000年中，她認真地展開了項目失敗的調(diào)查。在同國內(nèi)由同一家供應(yīng)商實施相同ERP軟件的六七家企業(yè)代表座談后，這位負責人發(fā)現(xiàn)，80%的企業(yè)都承認項目失敗，盡管各有各的原因，但都對供應(yīng)商有一致的指責：供應(yīng)商實施人員對軟件不熟悉，缺乏經(jīng)驗，使被實施企業(yè)在ERP實施方面走了很多彎路。至此，高時石材公司和其中的北京三露廠決心向供應(yīng)商提起訴訟，要求經(jīng)濟賠償。 

----對照一些項目失敗后企業(yè)自咽苦果而言，這個比較激進的解決方式后來發(fā)展的結(jié)局耐人尋味。同樣對供應(yīng)商提出質(zhì)疑，三露廠一年后獲得訴訟和解，拿到了一定賠償，但高時石材公司的訴訟裁決至今還杳無音信。知情人士說，差別的原因可能在于，高時石材當時實施ERP的心情迫切，出于對供應(yīng)商名氣和軟件的充分信任，以對方提供的“標準合同文本”確認了雙方的義務(wù)與責任。而三露廠簽訂的則是經(jīng)過雙方討論制定的詳細合同，并由三露廠法制辦公室負責監(jiān)督合同的履行情況，為后來的訴訟提供了充足的支持。

----這是類似狐貍和雞棚的命題——你不會讓一只狐貍來設(shè)計雞棚的開關(guān)控制裝置。所以，也不應(yīng)聽從供應(yīng)商制定的游戲規(guī)則。

----關(guān)于簽訂項目合同，還有另一“經(jīng)典”案例。1998年前后，一家福建企業(yè)實施ERP之前，同供應(yīng)商簽訂了被稱為“空前絕后”的有“一寸半厚的”合同及附本，詳細列出了企業(yè)的需求和供應(yīng)商的承諾。在項目進行半年、供應(yīng)商被證明無法履行承諾后，這家建材企業(yè)單方中止了合同，避免了更大的損失，供應(yīng)商亦無言退出。

----管理風險：項目小組的角色菜單

----企業(yè)作為實施IT項目的主體，通常設(shè)立一個小組來主持項目的進行。作為ERP項目的“動力引擎”，該小組成員的素質(zhì)及行動能力是保證項目順利進行的重要因素。

----劉祖新說，這個項目小組起碼要有兩類人員構(gòu)成。一類是業(yè)務(wù)和財務(wù)人員，負責了解企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，另一類則是IT人員，負責了解軟件能夠?qū)崿F(xiàn)的功能。不同的角色在IT實施過程中發(fā)揮著不同的作用，并承擔各自的責任。在一本由美國管理協(xié)會（American Management Association）出版的《如何購買信息技術(shù)》的書中，作者提供了一個幫助企業(yè)以合理的合同條款和公道的價格得到適用的信息技術(shù)的項目小組角色名單，包括：業(yè)務(wù)人員（使用人員），明確企業(yè)面臨的商業(yè)挑戰(zhàn)和機遇，確定供應(yīng)商提供的軟件是否能有效地產(chǎn)生商業(yè)價值；技術(shù)人員，了解技術(shù)上的其他有關(guān)選擇，證明產(chǎn)品適合于在公司的IT環(huán)境中運行，并使這些產(chǎn)品正常地運行起來；財務(wù)人員，負責判斷一項交易是否具有成本效益，是否與公司的策略相一致；談判人員，識破推銷商的銷售策略，盡可能達成最優(yōu)惠的合同條款和價格協(xié)議；行政管理人員，制定規(guī)則，監(jiān)控實施情況。

----選擇風險：發(fā)現(xiàn)它，還是找到它

----在眾多IT廠商的游說下，企業(yè)ERP項目小組容易陷入無所適從的境地。本著對投資巨大項目的慎重態(tài)度，他們會找一些業(yè)內(nèi)學者、專家或者合作伙伴來共同參謀，仔細對競標廠商進行考核。

----但其中有一些需要注意的問題。首先，一些偏重ERP理論但缺乏實踐的“偽專家”也許會誤導(dǎo)選擇。

----其次，對競標廠商的考核需要一定的策略，掌握合適的進退尺度。適度的競爭對企業(yè)有利，但是過度的競爭只會導(dǎo)致兩敗俱傷。許多集成商和咨詢公司抱怨企業(yè)競標的步驟越來越繁復(fù)，投標成本也越來越高。為了能夠中標，廠商通常安排最有經(jīng)驗的工程師做售前顧問，而選擇經(jīng)驗較少的顧問甚至剛剛畢業(yè)的大學生去做系統(tǒng)的實施，以降低成本。這樣在招標時，客戶的確會遇到很多高水平的專家。但是一旦中標，他們會發(fā)現(xiàn)廠商的實施能力和投入的熱情會比競標時遜色很多。此外，一些真正有實力的IT廠商也許因為企業(yè)苛刻的價格和過高的要求望而卻步。

----合作風險：管理咨詢要不要

----對大多數(shù)企業(yè)來說，利用IT系統(tǒng)實現(xiàn)管理創(chuàng)新和效益不是長項。他們通常要對自己不很懂的IT項目，承擔責任，做出決策并保證成功。在企業(yè)和IT供應(yīng)商之間出現(xiàn)的IT管理咨詢服務(wù)正是為幫助企業(yè)作好IT分析和決策而出現(xiàn)的。北京用友軟件公司總經(jīng)理郭新平去年末曾撰文指出，IT管理咨詢能幫助企業(yè)做好信息化規(guī)劃，選擇適當?shù)能浖�并�?guī)避實施中的風險�！暗�就目前國內(nèi)市場情況來看，企業(yè)對IT管理咨詢方面的需求并沒有預(yù)期的那么旺盛�！�

----需求未必沒有，但表現(xiàn)“不旺盛”或許有兩個原因，一個是項目規(guī)模較小，企業(yè)認為不必要專門咨詢；另一個是畏懼高昂的咨詢費。一些企業(yè)的變通做法是找一家業(yè)內(nèi)知名的供應(yīng)商來提供軟、硬件和實施服務(wù)。

----郭新平也認為，如果企業(yè)建設(shè)的只是一個幾十萬元甚至幾萬元的項目，就沒有必要請IT管理咨詢顧問。劉祖新的觀點則是，管理咨詢無疑能提供專業(yè)經(jīng)驗和廣闊視野，但不是必須的步驟，企業(yè)如果有能力自己做好需求分析，再請管理咨詢公司做一點把關(guān)工作，就能付出相對少的咨詢費用，卻有相當好的效果。

----劉祖新注意到，近兩年來許多企業(yè)在ERP實施了一段時間后，請普華永道做ERP實施過程中的項目管理，或者同時進行項目的風險控制。這是因為企業(yè)在ERP實施過程中發(fā)現(xiàn)了一些自己和實施商都容易忽略的問題——有的步驟不對，有的關(guān)鍵步驟沒有，或者有的信息沒有共享，從而影響了項目的進行。

----在實施ERP前，企業(yè)會認為，供應(yīng)商將合適的軟件按照需求安裝好，系統(tǒng)就能正常運轉(zhuǎn)。然而，這類似于供應(yīng)商給你建設(shè)了一道非常堅固的防火墻，如果你沒有一個好的管理體系，就無法控制和實現(xiàn)這道防火墻的防范功能。比如，對于ERP特定環(huán)節(jié)上的密碼使用，企業(yè)往往在ERP使用了一段時間后，出于內(nèi)部控制和安全的考慮，才意識到需要有一套密碼的使用機制，包括密碼的長度、更換周期、用戶控制、備份控制等，供應(yīng)商未必會提示這些具體應(yīng)用方法，但有經(jīng)驗的咨詢?nèi)藛T就能了解這些“控制點”所在，會在項目實施中要求供應(yīng)商設(shè)計在系統(tǒng)中，避免以后意識到問題再回頭修改系統(tǒng)配置。此外，在ERP項目執(zhí)行過程中，如果項目隱藏了缺陷，企業(yè)往往難以察覺。IT咨詢顧問的作用就在于，指出項目中的“控制點”，提供解決方法，控制ERP實施中的風險。

----在人們熟知的風險管理中，除去內(nèi)部審計風險管理和金融風險管理外，運營和系統(tǒng)風險管理大約10年前在國外出現(xiàn)，主要是通過企業(yè)IT系統(tǒng)的優(yōu)化，依托風險管理和內(nèi)部控制體系，實現(xiàn)對IT系統(tǒng)實施的支持，包括：幫助企業(yè)選擇最合適的ERP軟件來滿足企業(yè)的需求；在ERP實施中，進行項目管理，對ERP項目的風險進行控制； ERP實施后，進行審計和評估。

----在國內(nèi)，運營和系統(tǒng)風險管理需求主要是近兩年才開始出現(xiàn)的。憑借國外10多年經(jīng)驗積累，國外的大管理咨詢公司在這方面有一定的優(yōu)勢。目前，國內(nèi)的一些管理咨詢公司和IT供應(yīng)商也已開始關(guān)注這塊業(yè)務(wù)。

----北京市三露廠的ERP訴訟 

----1998年3月，北京市三露廠引進國外某ERP軟件，并和其代理——國內(nèi)一著名IT廠商簽約購買軟硬件和實施服務(wù)，合同要求項目1998年10月完成，開始試運行，1999年1月起正式運行。

----在隨后的ERP實施階段，出現(xiàn)一些無法解決的問題，項目一再被拖延。首先是系統(tǒng)漢化不徹底，系統(tǒng)操作界面和使用手冊翻譯晦澀；其次，系統(tǒng)提供的后臺報表和采集數(shù)據(jù)的方式不符合國內(nèi)的財務(wù)制度和需求習慣，系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)不是業(yè)務(wù)需要的，以至具體業(yè)務(wù)人員拒絕使用這套系統(tǒng)。當時，三露廠的計算機管理中心一度要自己將廠內(nèi)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)錄進這套ERP系統(tǒng)中運行。在銷售部門，原來的信息管理系統(tǒng)和這套ERP系統(tǒng)一直并行。直到2000年1月，三露廠計算機管理中心改造了一些相關(guān)功能，才相對改善了這套ERP系統(tǒng)比較尷尬的運行狀態(tài)。

----在延遲了兩年的實施中，實施商一直無法給實施中出現(xiàn)的技術(shù)問題提出滿意的解決方案。北京市三露廠發(fā)現(xiàn)，軟件實施商對軟件不熟悉，沒有按照標準流程實施，也無力對系統(tǒng)進行滿意的二次開發(fā)。在項目在一再延期后，該實施商甚至從國外找來了軟件原廠商來做實施，解決一部分問題。

----2000年12月11日，面對一直被拖延的項目和實施商無法克服的技術(shù)缺陷。北京市市三露廠向北京市崇文區(qū)法院經(jīng)濟庭對其軟件實施商提出訴訟。共計開庭7次，歷時15個月。2002年春節(jié)前，北京市三露廠和其實施廠商達成庭內(nèi)調(diào)解，對方向北京市三露廠賠償了200萬元人民幣的經(jīng)濟損失。